青年创业，如何找到你的创新点

1、青年创业,如何找到你的创新点呢

活动： 2016年9月24 - 25日 混沌研习社李善友教授大课《颠覆式创新》，根据9月24日上午课程整理。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布笔记。PPT来自混沌研习社，现场照片来自V.Photos。

2、青年创业,如何找到你的创新点和突破点

笔记：笔记侠 老周深度好文：3588 字 | 5 分钟阅读

3、青年创业,如何找到你的创新点子

李善友| 混沌大学创办人

4、如何寻找创新创业机会

活动： 2016年9月24 - 25日 混沌研习社李善友教授大课《颠覆式创新》，根据9月24日上午课程整理。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布笔记。PPT来自混沌研习社，现场照片来自V.Photos。

5、青年人在创新创业中应该怎么做

笔记：笔记侠 老周深度好文：3588 字 | 5 分钟阅读

6、青年创新创业的案例

笔记之前，请先思考：

7、寻找创新创业者

为什么领先企业无法跨越非连续性？

8、青年创业的问题

为什么说非连续性的断层期是创业最佳的切入点？

9、青年如何抓住创业机遇

怎样看懂“看得见的财务S曲线和看不见的三条S曲线”？

10、创新创业青年典型案例

颠覆式创新的两大特征是什么，它到底怎么来？

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为什么领先企业无法跨越非连续性？

为什么说非连续性的断层期是创业最佳的切入点？

怎样看懂“看得见的财务S曲线和看不见的三条S曲线”？

颠覆式创新的两大特征是什么，它到底怎么来？

精简笔记

《颠覆式创新》是一个经典的课程，主要内容来自于克里斯坦森的《创新者的窘境》，有一些内容是此前讲过的，但是讲过的内容，为什么还需要再听？

就好像一些书需要不断拿出来再读一样，在不同的情景下对比自己感受有哪些不同。听这些课程，最重要的是对比过去一年，自己获得了哪些进步。

一、非连续性的断层期是创业最佳的切入点

从计算机行业的角度来看，1940 年代，Univac 公司是第一个计算机的发明者。1950 年，基于电脑被科学家使用的假设，它预测在 2000 年电脑的销售量将达到 1000 台。而当 IBM 切入商用领域的时候，在 1960 年 Univac 就被 IBM 超越了。

创业的最佳切入点，都是在不连续性的断层期。Univac 仍然拥有最先进的计算机，但是 IBM 却几乎拥有了整个计算机市场。“任何公司向 IBM 业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”IBM 有没有失效的边界呢？有。

DEC 发明了小型计算机，其价格从几十万美金降低到几万美金。IBM 有技术、资源进入小型机，但最终却没有进入。这个就是“创新者的窘境”。

1979 - 1984 年，短短 5 年时间，电脑的价格从几十万美金到几万美金，再到几千美金的PC机（在面临这次不连续断层期的时候，苹果公司切入了，小型计算机公司DEC错过了），最终进入千家万户。而在去年第四个季度，联想终于无可争议成为 PC 的老大。在 2009 - 2011 年期间，智能手机超过了 PC 的量。

纵观整个计算机行业的发展，大型机（IBM）- 小型机（DEC）- PC（联想）- 智能手机，历史总是惊人的相似，原有市场的大公司都没有在新市场胜出。

从手机行业来看，诺基亚在功能手机时代领先 14 年。2007 年诺基亚遭遇非连续性，股市断崖式下跌，那时，苹果iPhone上市，谷歌推出安卓手机。

从服务器领域来看，Intel 在 PC 芯片绝对垄断，2009 年遭遇智能手机的非连续性，ARM 颠覆式创新切入这个市场，后来的手机都是 ARM 的芯片。

不仅仅是这些行业案例，无数卓越企业在遭遇不连续性时呈现“断崖式的衰败”。

上述公司都是以管理卓越著称，良好的管理是它们保持领先地位的原因。管理不是大企业遭遇衰败的第一因，遭遇非连续性才是，而非连续性的断层期是创业最佳的切入点。

二、颠覆式创新才是创业的机会

1、看得见的财务S曲线和看不见的三条S曲线

通常，我们最容易看到的S曲线是财务曲线，财务曲线有三个指标：一是盈利；二是收入；三是市值。财务曲线有三个角色：一是客户；二是友商；三是资本。

财务曲线只是现象，千变万化的经济关系下面，不变的是供需关系。供给是公司提供的技术和产品，需求就是客户和市场。这种供求关系构成了“价值网”。

《创新者的窘境》作者克里斯坦森说，需求不存在颠覆性和持续性，技术也无所谓颠覆性和持续性，但是利用技术满足不同需求的组合方式，才具备颠覆性。所以，技术满足需求的组合，我们定义为价值网。

除了定义供求之外，价值网里还有其它的角色。是谁把供和求组织起来呢？

那就是市场、组织和技术。

2、用“技术S曲线”解释大公司的衰败

在 A 场景下，大公司所向无敌，而在 B 场景下，大公司虎落平阳。在技术的S曲线中，任何技术都会遭遇极限点。如果你处于极限点，无论多么努力，花费多少资金，也不能取得进步。大部分企业从来都不知道自己的极限。认知极限的能力关乎企业的成败。但是，总有一项新的技术，来替代旧的技术。新旧技术交替过程中，就会出现非连续性断层。

颠覆式创新，就是技术曲线本身的转换，类似科学革命中的范式转换。它是个时间性概念，仅仅指的是两个技术曲线交替和转换的时期。一旦转换完成，之后走的是延续性技术进步。就和好些创业家一样，创业完成后，沿着企业路径去做，就是企业家的路径。

新进企业的机会，在于颠覆式创新。 颠覆式创新的本质是结构转换，经济只是价值网结构内的内容。从大型机、到小型机、到台式机，到 PC 机，到智能手机，都是价值网发生了根本变化。

三、判断颠覆式创新唯一的标准

在于是否有新的价值网

1、 颠覆式创新的两大特征

一是不求提高原有的技术性能；二是它进入新的技术曲线，通常更方便、更简单、更便宜。克里斯坦森说，当产品性能过度时，领先的企业就很危险。市场的颠覆者就会推出精简功能产品，从低端市场发起进攻。

颠覆式创新怎么来？

并不沿着原有的技术曲线去进步，反其道而行之，从低端切入，又便宜、又方便。

在突破性技术中，领先企业有 80% 的胜算机会。它是突破原有的技术极限点，在原来的轨道上进行新的提升。而颠覆式创新对原有的技术毫无兴趣，在较低的点（低端），从另一条轨道上进行沿着S曲线上升，最终对领先企业进行超越。

遭遇反向不连续是造成企业衰败的第一因。反向不连续性，是创业者最佳切入点。

从硬盘市场颠覆来看，最早，满足大型计算机市场需求的 14 英寸硬盘（数据控制公司）控制市场 65% 份额。有个公司发明了 8 英寸硬盘技术，价格降低，容量也下降了，它满足了小型机市场需求，当性能以逐年25％的速度向上提升的8 英寸硬盘技术性价比达到了 14 英寸硬盘技术，IBM 转身向 8 英寸技术。

此前，在成熟企业中，2/3 的企业没有使用过 8 英寸硬盘技术，最后因为都采用了提高性能候的8英寸硬盘技术，到后来 14 英寸硬盘技术制造商却全部被淘汰出局。同样的案例，8 英寸硬盘技术后来被 5.25 英寸硬盘技术淘汰出局。

不连续性断层，是上帝开给创业者的唯一窗口。

2、颠覆式创新，关键在于进入了新的价值网

为什么领先企业无法跨越非连续性？

财务曲线是看得见的，但是价值网曲线（组织、市场和技术曲线）是看不见的，而价值网曲线决定了财务曲线（客户、友商和资本）。

我们以为是 CEO 在影响公司走向，其实客户、友商和资本才是真正影响公司走向的因素。在企业管理中，消费为王、聚焦主营业务、关注旗舰产品、优质客户至上、客户完全满意、消费者需求调查，这是我们此前学到的。

但是，磁盘驱动器案例最大的教训是什么？

其实，在当时，14 英寸硬盘技术的公司已经制造出来了 8 英寸硬盘，受制于它的客户诉求是容量的大小，而不是硬盘尺寸的大小，所以认为客户不需要这种 8 英寸的硬盘。为什么 IBM 没有推出小型计算机？因为IBM的客户不需要小型计算机，自然， IBM的大型计算机也不会去使用8 英寸硬盘。

客户是最珍贵的资源，也是创新的盲区。14 寸硬盘制造商和大型计算机（IBM）、8英寸硬盘制造商与微型计算机（DEC）……它们组成的价值网，同生共死。与其说死于客户，莫不如说死于和客户织成的价值网。

你属于什么价值网，通常取决于你的核心客户。在惯常商业规则下，你绝难从价值网中逃逸。真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。

友商的缠斗，更强化了价值网依赖。红色皇后的“共同进化理论”（你在进步的时候，你的对手也在进步），“蝴蝶拉扯马利筋”（有一种蝴蝶喜欢把蛋下在“马利筋”这种植物上，因为马利筋全株有毒，尤其以白色乳汁的毒性最大，蝴蝶幼虫在长期进化过程中适应了以马利筋为食物，而马利筋遗留虫体的毒性也帮助它逃过鸟类的攻击，为其种族延续起到了积极的作用）共同构成的一个鲜活的植物／动物共同体，这都是过于看重敌人，以至于对敌人亦步亦趋。

PPS 和 PPTV 两个最早开始的视频产品相互厮杀，结果远远落后于后来者居上的优酷土豆。2016 年三大门户搜狐、新浪、网易，与 BAT 市值相比，前三者都已经很小了，而三大门户网站依旧在相互厮杀。中国移动、中国联动缠斗，只会加剧它们的共同没落。

你的客户和对手决定了你的价值网，企业没有高低之分，价值网却有先进落后之别。有一些企业的所在价值网早已衰落，在这样的赛道上，也不太可能产生优秀的企业。

但是，身处价值网之内，是无法看到价值网出了问题的，因为你判断的标准就是你所在的价值网的标准，你用自己的价值网看自己，全都是对的。用自己的价值网看自己，是跳不出来的。要想做出改变，就跳出原来的环境和价值网。

*演讲现场学员

为什么 DEC 不能推出个人电脑？

因为它为了小型计算机而组建的组织流程本身，并不具备灵活性和适应性，利润标准更是如此。DEC 拥有财力和资源，但是不具备做 PC 机的组织流程。当时的小型机都是DCE自己来做的，而 PC机 都是标准元器件，依靠外部的各种供应商，然后完成快速组装。DEC 给自己规定，认为产品只有 50% 的毛利率才能盈利，而 PC 因为各种外部产品的供货合作，产品的毛利率是低于 25%的。1983 年到 1995 年，DEC 前后4 次冲击 PC 市场，都失败了。

企业是关于收入和利润增长速度的游戏。企业更像是一种关于超出预期增长速度的游戏，企业被客户、友商、资本所绑架着。联想 2014 年财报、利润率和净利率同比增长，但是股价下跌 5%。为什么？没有达到分析师预测的增长，增长是 CEO 的魔咒。

对于行业的领先企业来说，通常选客户的标准是三高：高端客户；高毛利率；高市场规模。

因为小市场不能解决大企业的增长需求。最初的市场都是小市场，小市场一旦启动指数级的爆发增长时，大公司就再也追不上。比如电动汽车市场，马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到 1%，后来大型汽车厂商眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。

* 请手指向右滑动

最后让你死亡的，恰恰都是合理的决定。这不是你决定的，而是你的价值网决定的。“就算我们把每件事都做对了，仍有可能错失城池。”面对新技术和新市场，面对新的价值网，导致失败的恰好是完美的管理。

高端市场需要的性能，对大多数的低端用户来讲属于性能过度。从低端切入并不等于我永远在低端，技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐。低端不是颠覆式创新的特征，判断是否是颠覆式创新，最重要的指标是：是否开启了一个新的价值网，是否开创了一个新的经济结构。

如果没有启动新的价值网，再高级的技术也不是颠覆式创新，而一旦启动，便不可逆转地进步。

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